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京东“突围战”
纸鸢  经理人分享  2019-4-9 16:23:00 京东  编辑:割不掉思念   图片来源:网络
初的股价创下新高,年底却一度腰斩、几乎跌至四年前上市时的发行价,数据简单粗暴地描绘了京东过去一年的经历。在电商业务增长本就出现瓶颈的压力下,新手拼多多的强势入局对京东又可谓当头一棒

失意的2018

 2019年2月1日,刘强东向公司发出新年贺信,在信中坦称,2018年对其本人、家人及公司都是异常艰难的一年。

 年初的股价创下新高,年底却一度腰斩、几乎跌至四年前上市时的发行价,数据简单粗暴地描绘了京东过去一年的经历。在电商业务增长本就出现瓶颈的压力下,新手拼多多的强势入局对京东又可谓当头一棒;再加上2018年国内外整体经济的不景气,投资者短期内看不到京东的成长空间,纷纷减持甚至离开。一系列的突变让京东经历了毁灭性的灾难。

这与刘强东个人有关,与京东长期以来的战略定位有关,也与瞬息万变的市场有关。但挫败之后,最怕的是一蹶不振。没有任何一家企业是轻轻松松走向成功的,成长路上总是会遍布荆棘。危机之后,需要清醒,而不是继续惆怅。

 末位淘汰,理性回归

在2019开年大会上,京东宣布年内将末位淘汰10%副总裁以上级别高管。

末位淘汰是很多企业的常规法则,但对于一个大型互联网公司来讲,10%的高比例,同时还是副总裁以上级别高管,足见京东此次组织优化的决心之大。半个月前的京东内部会上,刘强东也曾痛斥公司高管人浮于事、拉帮结派。经过十多年的高速发展后,京东已经逐渐出现“大公司病”,机构臃肿、多层领导、人才流失,部门间信息流通复杂繁琐,协调工作效率低下。

 而在互联网企业激烈竞争的当下,唯有严格筛选人才,才能保证队伍的高质量建设。2019年的新年贺信中,刘强东就曾提出,“组织”、“人才”和“价值”将成为京东新一年的关键词。未来,京东将全力践行“有能者上,有力者为”的人才任用机制。

 此前CHO隆雨的调任或许可以看做是京东组织变革的开启。曾作为集团首席人力资源官及首席法律总顾问的隆雨一度被调离首席人力资源官岗位,而接任隆雨 CHO 职务的是京东第二届管理培训生余睿。

 于2012年加入京东的隆雨,是京东集团投资决策委员会的六大高管之一。余睿则是 2008 年以管培生身份加入京东,历任华中区区总、华东区区总、京东集团副总裁,并兼任过 1 号店 CEO、用户卓越体验部、客户服务部负责人。

 对于此次高管变动,京东表示,“作为快速成长起来的年轻高管,余睿在此次轮岗中将从业务前端转到管理后台,在集团管理层面进行更多的锤炼和沉淀,更贴近业务进行支持。”

 大刀阔斧地改革,人们看到了京东的理性回归。而最让京东振奋的,还是2018财年第四季度和全年业绩报告上满载的希望。

 报告显示,2018年全年,京东交易总额接近1.7万亿元人民币,同比增长达到30%;净收入达4620亿元人民币,同比增长27.5%。另外,该季度京东净利润为7.5亿元人民币,实现连续12个季度的盈利。在过去一年剧烈的震荡下,这个成绩远远高于华尔街多家投行的预期。

 随后,京东股价大涨。从2019年1月1日至今,京东股价曲线总体上是上升的,截止至2019年3月15日,京东股价从2018年12月31日的每股20.93美元上涨至27.89美元,涨幅约33%。同时,高盛、花旗等多家投行纷纷调高京东的买入评级。

 股价的回升当然不完全代表京东真正从困境中走出,但只有敢于从内部找出问题并努力修正,才有继续在激烈的竞争中生存下来的机会。

 红利消退,架构升级

 最近一两年,互联网的流量红利正在不断减少。前电商时代,人们的消费痛点主要是商品短缺、价格过高,电商提供了一种更具性价比的消费方式,网民数量的高速增长带来了巨大的流量。而如今,消费者面临的问题更多是选择过剩、品质不齐,对于低价的偏好已经不再那么明显。网民数量增速放缓、趋于饱和,同时随着物流、人力成本的上升,电商平台已经难以获得廉价快递的支撑。

 流量红利的消退带给此前高速发展的京东的影响最为明显。2017年下半年以来,京东规模增速骤降。2017年第三季度GMV(成交总额)增速由第二季度的46.4%降至32.3%;至2018年第三季度,尽管GMV依然维持了30.5%的增速,但营收增速降至25.1%,位于公司指引下限(25-30%),活跃用户增速则降至14.6%。期中3.05亿绝对用户规模首次出现环比下降(2018第二季度用户数3.14亿),并被迅速崛起的拼多多所超越(3.86亿)。

 红利的消失让京东不得不变。

 2018年12月,京东启动了有史以来最大规模的组织架构调整,主要是围绕以客户为中心,划分为前中后台,其中:前台离客户最近,最理解和洞察客户需求和行为,其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察,服务客户的产品创新和精细化运营;中台为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能,其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化;后台为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能,其核心能力是专业化、服务意识与能力。

 这种划分方式,尤其是突出作为腰部力量的中台,与阿里此前的组织架构调整颇有异曲同工之处。中台提炼各个业务条线的共性需求,并将这些打造成组件化的资源包,然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用,最大限度地减少重复劳动。

 除此之外,也首次出现了二号“中枢”人物,即京东集团CMO、京东商城轮值CEO徐雷。前台、中台各业务线的负责人将全部向徐雷汇报,而这些业务负责人中,不乏此前直接向刘强东汇报的高级副总裁。

 流量红利的消失需要更加精细化地满足客户需求,技术和商业模式的演进需要持续不断地创新,竞争环境的变化需要有更加敏捷和灵活的响应机制,所有这些都对组织能力提出了更高的挑战和要求。

 市场下沉,杀进“拼”战  

 回顾京东成长史,自2004年由线下3C柜台转型电商以来,在资本加持下,京东打遍中国电商界靠的始终是两张王牌:低价正品和优质体验。前者直击网购早期价格混乱、假货横行的痛点;后者则以自营配送的高效物流体验为核心,树立起电商体验标杆。

 但拼多多的光速崛起似乎让高投入规模的京东风光不再。

 目前京东的消费群体主要覆盖在一二线城市,此前虽也大力布局更多低线城市,但效果欠缺。而拼多多却巧妙地利用社交电商的玩法,从三四线城市以及农村切入,加之主打的拼购新模式,利用微信迅速裂变。

 业务增长的疲软加之快速追来的后起之秀,让京东看到了自己的问题。唯有转换定位,迅速求变,才能不被市场淘汰。

 京东去年四月正式做拼购业务,依托京东APP、京东微信购物、京东手Q购物、京东拼购小程序等场景全面发起攻势。2018年第2季度,参与京东拼团商家占比由第一季度的16%提升至40%,拼购交易量占比提升至10%,增长迅猛。618活动期间,京东拼购订单量同增近24倍,下单用户数同增超17倍,日均新用户数环比增长280%。截至2018年年底,京东拼购商家总数已达到13.5万家,覆盖所有零售品类。

 尝到了拼购的甜头,2019年1月,京东直接将拼购独立为事业部,坚定社交电商的战略。社交平台对京东的贡献,很重要的一点是低成本的拉新。整个行业拓展新用户的成本越来越高,京东需要一个渠道做低成本拉新。

 新用户的进入大大扩展了京东的用户群体,助力渠道下沉。京东拼购的用户比京东主站更加多元化和低线化,三到六线城市占比62%,并不像京东主站那样集中在一、二线。在这个过程中 ,很多用户原来并不了解京东,或者从来没有上过京东,是通过拼购入口知道京东。另外有一些沉默很久的用户通过参与拼购再次回到京东。

 相应地,京东拼购和APP主站销售的商品结构也大不一样。京东靠销售3C起家,手机、大家电是卖得最好的,但是拼购呈现完全不一样的特色,一些小家电、快消品占据相对主流的位置。

 在2018年财报电话会议中,刘强东表示:“2019年,京东关注的事情中,最重要的就是三四线城市的继续下沉。去年,三四线城市的市场表现首次超过了一线市场。拼购业务,对于用户向低线城市的下沉起到了非常好的作用。”

 市场下沉是商业社会发展的必然趋势。当前,移动互联网在更多低线城市正处于发展的顶峰时期,再加之互联网技术的持续革新,市场也会不断下沉。企业要做的,是用最敏锐的嗅觉及时看到市场趋势,并拿出与之相匹配的新模式。

 勇者不惧,行者无疆

 王小波在《思维的乐趣》中说:“面对困境,在断气之前,我们要保持神志清醒。”

 企业在发展中也应如此,面对低谷,只有不怕挫败,才有机会继续攀登高峰。迪士尼在公司生死存亡之际,顶住压力,大胆开启大型娱乐园区的构想,最终成功打造闻名于世的迪士尼乐园;IBM同样在面临公司一败涂地的困境下,打造全新系列的大型电脑,彻底革新自己。

宏伟的事业都是马拉松式的长跑,一次跌倒之后,需要的是迅速地调整自己,再次爬起迈出更加坚定的步伐。道路漫长,我们会累,会疲惫。突然被对手甩下,我们会停滞不前,怀疑自己。但未来注定任重而道远,只要还没断气,我们都需要展现最强大勇敢的自己,去奔向属于我们的终点。


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